برنامه توسعه فردی (IDP)؛ چگونه برای رشد واقعی کارکنان برنامه‌ریزی کنیم؟
 
در بسیاری از سازمان‌ها، برنامه توسعه فردی یا Individual Development Plan (IDP) به یک فرم سالانه تبدیل شده است. کارمند چند هدف می‌نویسد، مدیر آن را تأیید می‌کند و فرم در پرونده منابع انسانی قرار می‌گیرد.
مشکل چنین رویکردی این است که توسعه فردی به جای آنکه یک فرایند واقعی رشد باشد، به یک فعالیت اداری تبدیل می‌شود.
در حالی که اگر درست طراحی شود، IDP  می‌تواند یکی از ابزارهای مهم سازمان برای اتصال عملکرد، یادگیری، مسیر شغلی و مدیریت استعداد باشد.
برنامه توسعه فردی باید به یک سؤال اساسی پاسخ دهد:
این فرد برای موفقیت بیشتر در نقش فعلی یا آماده شدن برای نقش آینده، چه قابلیت‌هایی باید توسعه دهد؟
این سؤال بسیار مهم‌تر از این است که چه دوره‌ای باید بگذراند؟
 
نقطه شروع IDP عملکرد فرد نیست؛ تصویر آینده او نیز هست
فرض کنیم یک کارشناس ارشد عملکرد خوبی دارد و سازمان احتمال می‌دهد در آینده برای نقش سرپرستی آماده شود. اگر IDP او فقط بر نقاط ضعف فعلی تمرکز کند، بخش مهمی از فرصت توسعه از دست می‌رود.
باید هم‌زمان سه موضوع دیده شود: عملکرد فعلی، قابلیت‌های موردنیاز نقش آینده و علایق و اهداف حرفه‌ای خود فرد. این نگاه باعث می‌شود IDP فقط ابزاری برای جبران ضعف نباشد؛ بلکه به ابزاری برای آماده‌سازی آینده شغلی تبدیل شود.
 
توسعه فقط با آموزش اتفاق نمی‌افتد
یکی از مهم‌ترین مشکلات  IDPهای سنتی این است که تقریباً تمام اقدامات توسعه‌ای به دوره آموزشی ختم می‌شوند.
برای مثال:

• شرکت در دوره مدیریت زمان

• شرکت در دوره رهبری

• شرکت در دوره مذاکره

اما اگر هدف توسعه واقعی باشد، باید از تجربه کاری نیز استفاده کرد.
فردی که می‌خواهد مهارت رهبری خود را توسعه دهد، شاید بیشتر از یک دوره آموزشی به فرصت هدایت یک پروژه واقعی نیاز داشته باشد.
فردی که می‌خواهد در مذاکره بهتر شود، ممکن است با همراهی یک منتور در چند مذاکره واقعی سریع‌تر رشد کند.
فردی که برای مدیریت آماده می‌شود، می‌تواند مدتی مسئولیت یک پروژه بین‌واحدی را بر عهده بگیرد.
بنابراین IDP بهتر است ترکیبی از آموزش، تجربه، بازخورد، کوچینگ و یادگیری اجتماعی باشد.
 
هدف توسعه باید قابل مشاهده باشد
یکی از ضعف‌های رایج  IDP، استفاده از اهداف بسیار کلی است.
مثلاً:
تقویت مهارت رهبری
این هدف به‌اندازه کافی روشن نیست.
اما اگر گفته شود:
در شش ماه آینده، با هدایت یک پروژه بین‌واحدی، مهارت تفویض اختیار و هماهنگی تیمی را توسعه خواهم داد و در پایان پروژه از مدیر و اعضای تیم بازخورد ساختاریافته دریافت خواهم کرد. هدف بسیار قابل‌فهم‌تر می‌شود. در این حالت، توسعه از یک مفهوم مبهم به یک تجربه قابل مشاهده تبدیل شده است.
 
نقش مدیر در IDP
اگر مدیر فقط فرم را تأیید کند، احتمالاً IDP اثر زیادی نخواهد داشت.
مدیر باید بخشی از فرایند توسعه باشد. او باید فرصت مناسب ایجاد کند، بازخورد بدهد، پیشرفت را بررسی کند و گاهی فرد را از محدوده امن خود خارج کند. این موضوع به‌خصوص برای مدیران و کارکنان مستعد اهمیت دارد. اگر سازمان بخواهد برای نقش‌های آینده جانشین آماده کند، نمی‌تواند منتظر بماند تا فرد روزی وارد نقش جدید شود و تازه یادگیری را شروع کند. برنامه توسعه فردی می‌تواند بخشی از این آمادگی را سال‌ها قبل آغاز کند.
 
IDP باید به مسیر شغلی متصل باشد
وقتی کارمند نداند توسعه او قرار است به کجا منتهی شود، احتمالاً برنامه را جدی نمی‌گیرد.
فرض کنید فرد می‌داند که در صورت کسب مجموعه‌ای از قابلیت‌ها می‌تواند طی چند سال برای یک نقش بالاتر آماده شود. در این صورت، فعالیت‌های توسعه‌ای برای او معنای بیشتری پیدا می‌کنند. این موضوع به نفع سازمان نیز هست، زیرا مسیرهای رشد داخلی می‌توانند به توسعه استعدادها و حفظ کارکنان کمک کنند. در نتیجه، IDP  را نباید سندی مستقل از سایر فرایندهای منابع انسانی دانست. ارتباط آن با ارزیابی عملکرد، مدیریت استعداد، جانشین‌پروری و مسیرهای شغلی، ارزش واقعی آن را ایجاد می‌کند.
 
جمع‌بندی
یک IDP خوب قرار نیست فهرستی از دوره‌هایی باشد که کارمند در سال آینده باید بگذراند.
IDP خوب باید یک نقشه رشد باشد؛ نقشه‌ای که نشان دهد فرد اکنون کجاست، برای آینده به کجا می‌خواهد برسد، چه شکافی میان این دو وضعیت وجود دارد و چگونه می‌تواند این فاصله را طی کند.
در نهایت، بهترین آزمون یک برنامه توسعه فردی این است:
اگر این برنامه را اجرا کنیم، شش یا دوازده ماه بعد چه قابلیت جدیدی در این فرد ایجاد شده که امروز وجود ندارد؟
اگر پاسخ این سؤال روشن باشد، IDP  از یک فرم منابع انسانی به یک ابزار واقعی توسعه تبدیل شده است.

منابع
Noe, R. A. Employee Training and Development.
London, M. The Power of Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for Performance Improvement.
Hall, D. T. Careers In and Out of Organizations.
Armstrong, M. Armstrong’s Handbook of Learning and Development.
CIPD. Learning Needs Analysis.​​​​​​​