چرا آموزش کارکنان در بسیاری از سازمان‌ها به نتیجه نمی‌رسد؟
 
در بسیاری از سازمان‌ها، آموزش یکی از شناخته‌شده‌ترین و در عین حال پرهزینه‌ترین ابزارهای توسعه منابع انسانی است. هر سال بودجه‌ای برای آموزش کارکنان تعیین می‌شود، تقویم آموزشی شکل می‌گیرد، مدرس انتخاب می‌شود، کارکنان در دوره‌ها شرکت می‌کنند و در پایان نیز معمولاً پرسشنامه‌ای برای سنجش میزان رضایت آنان توزیع می‌شود. در ظاهر، چرخه آموزش کامل شده است. با این حال، چند ماه بعد مدیران دوباره با همان مشکلات قبلی مواجه می‌شوند: کیفیت پایین، ضعف در ارتباط با مشتری، خطاهای تکراری، ضعف مدیران در گفت‌وگو با کارکنان یا ناتوانی افراد در استفاده از ابزارهای جدید.
اینجاست که یک سؤال اساسی مطرح می‌شود: اگر آموزش انجام شده است، چرا عملکرد تغییر نکرده است؟
پاسخ را باید در تفاوت میان «آموزش»، «یادگیری» و «تغییر عملکرد» جست‌وجو کرد. این سه مفهوم به یکدیگر مرتبط‌اند، اما یکسان نیستند. آموزش یک مداخله است؛ یادگیری تغییری در دانش، مهارت یا نگرش فرد است و عملکرد زمانی تغییر می‌کند که فرد بتواند آموخته‌های خود را در شرایط واقعی کار به رفتار تبدیل کند. بنابراین ممکن است یک دوره آموزشی از نظر طراحی و اجرا کاملاً موفق باشد، اما هیچ اثر قابل توجهی بر عملکرد سازمان نداشته باشد.
یکی از دلایل اصلی این اتفاق، آن است که سازمان‌ها گاهی آموزش را به‌عنوان پاسخ پیش‌فرض به هر مسئله‌ای در نظر می‌گیرند. برای مثال، اگر فروش کاهش پیدا کند، دوره فروش برگزار می‌شود؛ اگر تعارض میان کارکنان افزایش پیدا کند، دوره مدیریت تعارض برگزار می‌شود و اگر مدیران در دادن بازخورد ضعیف باشند، دوره مهارت‌های بازخورد طراحی می‌شود. اما همیشه مسئله از کمبود دانش یا مهارت ناشی نمی‌شود.
ممکن است فروشنده مهارت مذاکره را بداند، اما قیمت‌گذاری شرکت غیررقابتی باشد. ممکن است مدیر بداند چگونه بازخورد بدهد، اما فرهنگ سازمانی به گونه‌ای باشد که هر گفت‌وگوی صریحی به تنش تبدیل شود. ممکن است کارمند روش درست انجام یک فرایند را بداند، اما سیستم فناوری اطلاعات یا دستورالعمل‌های سازمانی امکان اجرای آن را فراهم نکند.
در چنین شرایطی، آموزش تنها بخشی از مسئله است و گاهی حتی راه‌حل اصلی نیست. راهنمای حرفه‌ای CIPD نیز در تحلیل نیازهای یادگیری تأکید می‌کند که سازمان نباید برای هر شکاف عملکردی به‌صورت خودکار به سراغ «دوره آموزشی» برود؛ ابتدا باید مشخص شود شکاف موجود از چه چیزی ناشی شده و چه مداخله‌ای واقعاً می‌تواند آن را برطرف کند.
 
مسئله فقط طراحی دوره نیست
حتی زمانی که آموزش واقعاً راه‌حل مناسبی است، یک مشکل دیگر باقی می‌ماند: انتقال یادگیری به محیط کار.
فرض کنیم یک مدیر در یک کارگاه دو روزه با روش‌های گفت‌وگوی عملکردی آشنا شده است. او در کلاس تمرین کرده و حتی در ارزیابی پایان دوره نیز عملکرد خوبی داشته است. اما وقتی به سازمان برمی‌گردد، به دلیل فشار کاری، نبود زمان، مقاومت کارکنان یا سبک مدیریتی مدیر بالادست، دوباره به همان شیوه قدیمی خود بازمی‌گردد.
در این حالت، فرد یاد گرفته است، اما یادگیری به رفتار تبدیل نشده است.
این موضوع در ادبیات توسعه منابع انسانی با مفهوم انتقال یادگیری (Learning Transfer) شناخته می‌شود. ارزش واقعی یک برنامه آموزشی زمانی آشکار می‌شود که دانش و مهارت کسب‌شده در موقعیت واقعی کار مورد استفاده قرار گیرد. CIPD نیز تأکید می‌کند که انتقال یادگیری باید بخشی از خود فرایند آموزش و ارزیابی آن باشد، نه اتفاقی که پس از پایان دوره به شانس واگذار شود.
بنابراین اگر سازمان می‌خواهد آموزش اثرگذار باشد، باید قبل از دوره مشخص کند که فرد پس از بازگشت به محیط کار دقیقاً چه رفتار متفاوتی باید نشان دهد. برای مثال، هدف یک دوره «مدیریت جلسات» نباید صرفاً این باشد که مدیر با تکنیک‌های مدیریت جلسه آشنا شود. هدف می‌تواند این باشد که طی سه ماه پس از آموزش، جلسات تیمی با دستور جلسه مشخص برگزار شوند، زمان جلسات کاهش پیدا کند و تصمیم‌های اتخاذشده به‌صورت روشن ثبت و پیگیری شوند.
در این صورت آموزش به یک رفتار قابل مشاهده و سپس به یک نتیجه قابل اندازه‌گیری متصل می‌شود.
 
نقش مدیر مستقیم؛ حلقه‌ای که اغلب فراموش می‌شود
یکی دیگر از دلایل شکست آموزش، جدایی واحد منابع انسانی از مدیران عملیاتی است. گاهی منابع انسانی دوره‌ای را طراحی می‌کند، کارکنان را به آن می‌فرستد و بعد تصور می‌کند مأموریتش پایان یافته است.
اما مدیر مستقیم یکی از مهم‌ترین عوامل انتقال یادگیری است. اگر مدیر از فرد بخواهد آموخته‌های جدید را به کار بگیرد، فرصت تمرین ایجاد کند، درباره تجربه او سؤال بپرسد و بازخورد بدهد، احتمال تبدیل یادگیری به رفتار افزایش پیدا می‌کند.
به همین دلیل، برنامه‌های توسعه‌ای موفق معمولاً فقط «برنامه آموزشی» نیستند؛ بلکه بخشی از یک سیستم گسترده‌تر شامل آموزش، تجربه، بازخورد، کوچینگ و حمایت مدیریتی‌اند.
از سوی دیگر، نباید اثربخشی آموزش را فقط با رضایت شرکت‌کنندگان سنجید. اینکه کارکنان یک دوره را جذاب یا مدرس را حرفه‌ای ارزیابی کرده‌اند، اطلاعات مفیدی درباره تجربه آموزشی می‌دهد، اما به ما نمی‌گوید آیا چیزی یاد گرفته‌اند یا خیر و مهم‌تر از آن، آیا رفتارشان تغییر کرده است یا نه. نقدهای علمی واردشده بر مدل‌های سنتی ارزیابی نیز نشان می‌دهد که ارزیابی آموزش موضوعی پیچیده‌تر از اندازه‌گیری رضایت یا حتی صرفاً مقایسه نمرات قبل و بعد از دوره است.
در نهایت، آموزش زمانی برای سازمان ارزش ایجاد می‌کند که به یک مسئله واقعی کسب‌وکار متصل باشد. سازمان باید بتواند زنجیره‌ای منطقی میان مسئله، قابلیت موردنیاز، مداخله آموزشی، تغییر رفتار و نتیجه ایجاد کند.
بنابراین پرسش مهم در پایان یک دوره آموزشی نباید این باشد که «چند نفر در دوره شرکت کردند؟» بلکه باید پرسید:
«بعد از این آموزش، چه چیزی در رفتار یا عملکرد افراد باید متفاوت شده باشد و چه شواهدی داریم که این تغییر اتفاق افتاده است؟»

منابع
Noe, R. A. Employee Training and Development. McGraw-Hill.
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology.
Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. Evaluating Training Programs.
CIPD. Learning Needs Analysis.
CIPD. Evidence-based L&D: Measuring Learning Transfer.