از برگزاری دوره تا ایجاد قابلیت؛ تحول آموزش و توسعه منابع انسانی
 
برای سال‌های طولانی، عملکرد واحد آموزش با شاخص‌هایی مانند تعداد دوره‌های برگزارشده، تعداد شرکت‌کنندگان، ساعات آموزش و میزان رضایت کارکنان از دوره‌ها سنجیده می‌شد. این شاخص‌ها هنوز هم می‌توانند اطلاعات مفیدی ارائه کنند، اما برای پاسخ دادن به یک پرسش اساسی کافی نیستند: آیا سازمان به کمک این آموزش‌ها توانمندتر شده است؟
تغییرات سریع محیط کسب‌وکار باعث شده است نگاه سنتی به آموزش دیگر پاسخگوی همه نیازهای سازمان نباشد. فناوری‌های جدید، تغییر انتظارات مشتریان، ظهور مشاغل جدید و تغییر مدل‌های کسب‌وکار باعث شده‌اند سازمان‌ها بیش از گذشته به قابلیت‌هایی نیاز داشته باشند که شاید در ساختار و نیروی انسانی فعلی آن‌ها وجود نداشته باشد.
در چنین شرایطی، نقش آموزش و توسعه منابع انسانی از «برگزاری دوره» به سمت ایجاد قابلیت سازمانی (Organizational Capability Building) حرکت می‌کند.
قابلیت سازمانی را نمی‌توان صرفاً مجموعه‌ای از مهارت‌های افراد دانست. برای مثال، فرض کنید یک شرکت تصمیم گرفته است تجربه مشتری خود را بهبود دهد. ممکن است کارکنان به آموزش مهارت‌های ارتباط با مشتری نیاز داشته باشند، اما ایجاد قابلیت واقعی تجربه مشتری به چیزهای بیشتری وابسته است: طراحی فرایند، فناوری، داده، نظام ارزیابی عملکرد، اختیارات کارکنان و سبک مدیریت.
اگر فقط کارکنان را آموزش دهیم اما فرایندهای سازمان همچنان مانع رفتار مطلوب باشند، قابلیت موردنظر شکل نخواهد گرفت.
 
آموزش باید از استراتژی آغاز شود
یکی از نشانه‌های بلوغ واحد آموزش این است که تقویم آموزشی آن مستقیماً از تقویم استراتژیک جدا نباشد.
اگر استراتژی سازمان بر توسعه بازارهای دیجیتال تمرکز دارد، باید پرسید برای اجرای این استراتژی چه قابلیت‌هایی لازم است. شاید سازمان به تحلیل داده، مدیریت محصول دیجیتال، تجربه کاربر یا بازاریابی دیجیتال نیاز داشته باشد.
اگر استراتژی سازمان بر افزایش بهره‌وری عملیاتی متمرکز است، قابلیت‌های موردنیاز ممکن است کاملاً متفاوت باشند.
در این نگاه، آموزش دیگر از سؤال «چه دوره‌ای برگزار کنیم؟» شروع نمی‌شود؛ بلکه از سؤال «برای تحقق استراتژی، چه قابلیت‌هایی باید در سازمان وجود داشته باشد؟» آغاز می‌شود.
CIPD نیز در رویکرد جدید خود به یادگیری و توسعه، بر ارتباط مستقیم میان نیازهای یادگیری و قابلیت‌های فعلی و آینده سازمان تأکید می‌کند. از این منظر، تحلیل نیازهای یادگیری باید به‌صورت مستمر و در ارتباط با نیازهای کسب‌وکار انجام شود، نه به‌عنوان یک فعالیت اداری سالانه.
 
قابلیت چگونه ساخته می‌شود؟
ایجاد قابلیت معمولاً نتیجه یک مداخله منفرد نیست. فرض کنید سازمان می‌خواهد قابلیت «رهبری تیم‌های پروژه» را تقویت کند. ممکن است لازم باشد مدیران در دوره‌های آموزشی شرکت کنند، اما هم‌زمان تجربه هدایت پروژه واقعی به دست آورند، از یک مدیر باتجربه منتورینگ بگیرند، درباره عملکرد خود بازخورد دریافت کنند و در پروژه‌های بعدی مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند.
به عبارت دیگر، قابلیت در نقطه اتصال دانش، مهارت، تجربه، سیستم و فرهنگ شکل می‌گیرد.
این موضوع اهمیت تجربه کاری را نیز نشان می‌دهد. بسیاری از مهارت‌های مدیریتی یا حرفه‌ای را نمی‌توان صرفاً از طریق کلاس ایجاد کرد. فرد باید در موقعیت واقعی قرار بگیرد، تصمیم بگیرد، اشتباه کند، بازخورد بگیرد و دوباره تلاش کند.
به همین دلیل، واحدهای L&D حرفه‌ای به‌تدریج از «تقویم آموزشی» به سمت «نقشه توسعه قابلیت» حرکت می‌کنند.
 
نقش جدید متخصصان L&D
در این مدل، متخصص آموزش دیگر فقط مسئول انتخاب مدرس و هماهنگی کلاس نیست. او باید بتواند با مدیران کسب‌وکار درباره استراتژی، عملکرد و قابلیت‌های آینده گفت‌وگو کند.
برای مثال، وقتی مدیر فروش می‌گوید «تیم من باید آموزش مذاکره ببیند»، متخصص L&D باید بتواند سؤال‌های دقیق‌تری مطرح کند: مشکل در کدام مرحله مذاکره اتفاق می‌افتد؟ چه داده‌ای این مشکل را نشان می‌دهد؟ رفتار مطلوب چیست؟ آیا کارکنان دانش مذاکره ندارند یا فرایند قیمت‌گذاری سازمان مانع عملکرد آن‌هاست؟
این تغییر، آموزش را از یک فعالیت پشتیبان به یک فعالیت استراتژیک نزدیک می‌کند.
در واقع، واحد L&D باید بتواند بین سه سطح ارتباط برقرار کند: استراتژی سازمان، قابلیت‌های موردنیاز و توسعه افراد.
هرچه این ارتباط ضعیف‌تر باشد، احتمال اینکه آموزش به مجموعه‌ای از دوره‌های پراکنده تبدیل شود بیشتر خواهد بود.
 
معیار موفقیت چیست؟
وقتی هدف ایجاد قابلیت باشد، شاخص موفقیت نیز باید تغییر کند.
به جای اینکه فقط بگوییم «امسال ۴۰۰۰ ساعت آموزش ارائه شد»، باید بتوانیم بگوییم مثلاً «قابلیت مدیریت پروژه در واحد X از سطح مشخصی به سطح مطلوب رسیده است» یا «پس از برنامه توسعه، زمان ورود مدیران جدید به سطح مورد انتظار کاهش یافته است».
این تغییر ساده، فلسفه آموزش را عوض می‌کند.
سازمان دیگر آموزش را به خاطر آموزش نمی‌خواهد؛ آموزش را برای ایجاد توانایی انجام بهتر کار می‌خواهد.
 
جمع‌بندی
آموزش زمانی واقعاً استراتژیک می‌شود که سازمان بداند چه قابلیتی می‌خواهد ایجاد کند، چرا به آن نیاز دارد و چگونه متوجه خواهد شد که این قابلیت واقعاً شکل گرفته است.
از این منظر، آینده L&D احتمالاً کمتر درباره «تعداد دوره‌ها» و بیشتر درباره «توانمندی سازمان برای اجرای استراتژی» خواهد بود.

منابع
Noe, R. A. Employee Training and Development. McGraw-Hill.
Armstrong, M. Armstrong’s Handbook of Learning and Development.
CIPD. Learning and Development for People Professionals.
Ulrich, D., & Smallwood, N. Why the Bottom Line Isn't!.
World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2025.