توسعه مدیران؛ چرا بهترین کارشناسان لزوماً بهترین مدیران نمی‌شوند؟
در بسیاری از سازمان‌ها، یکی از رایج‌ترین مسیرهای ورود به مدیریت این است که فردی که در نقش تخصصی خود موفق بوده، به جایگاه مدیریتی ارتقا پیدا کند.
این تصمیم در ظاهر منطقی است. اگر فردی کارشناس خوبی بوده، چرا مدیر خوبی نباشد؟
مشکل اینجاست که مدیریت صرفاً شکل بالاتری از تخصص نیست. ماهیت کار مدیر با ماهیت کار متخصص تفاوت دارد.
کارشناس معمولاً مستقیماً بر خروجی کار خود اثر می‌گذارد، اما مدیر باید شرایطی ایجاد کند که دیگران بتوانند عملکرد خوبی داشته باشند. او باید هدف‌گذاری کند، اولویت بدهد، تصمیم بگیرد، تعارض را مدیریت کند، بازخورد بدهد، استعدادها را توسعه دهد و در نهایت پاسخگوی عملکرد تیم باشد.
بنابراین ارتقا به مدیریت در واقع یک تغییر نقش حرفه‌ای است، نه فقط یک پله بالاتر رفتن در ساختار سازمانی.
دشواری اصلی مدیر تازه‌کار
بسیاری از مدیران جدید در ابتدای کار با یک تناقض مواجه می‌شوند: چیزی که باعث موفقیت آن‌ها به‌عنوان کارشناس شده است، ممکن است در نقش مدیریتی به مانع تبدیل شود.
کارشناس موفق معمولاً به دلیل توانایی در حل مستقیم مسائل شناخته شده است. بنابراین طبیعی است که وقتی یکی از اعضای تیم دچار مشکل می‌شود، مدیر جدید بخواهد خودش مسئله را حل کند. اما اگر این رفتار ادامه پیدا کند، تیم به جای اینکه توانمندتر شود، به مدیر وابسته می‌شود. مدیر باید به‌تدریج از «حل‌کننده مسئله» به «سازنده ظرفیت حل مسئله در دیگران» تبدیل شود. این تغییر نیازمند یادگیری است.

مدیریت با تجربه ساخته می‌شود
برنامه توسعه مدیران اگر فقط شامل چند کلاس آموزشی باشد، احتمالاً محدود خواهد بود. مدیر باید در موقعیت واقعی تمرین کند.
مثلاً اگر هدف توسعه مهارت تفویض اختیار است، کافی نیست فرد در کلاس درباره مزایای تفویض یاد بگیرد. باید پروژه‌ای واقعی به او داده شود که در آن مسئولیت بخشی از کار را به اعضای تیم واگذار کند و سپس درباره نتیجه بازخورد بگیرد. یا اگر هدف توسعه مهارت مدیریت تعارض است، باید در موقعیت واقعی بتواند گفت‌وگوی دشوار را تجربه کند. پژوهش‌های فراتحلیلی درباره آموزش رهبری نشان داده‌اند که اثربخشی برنامه‌های توسعه رهبری به طراحی و اجرای برنامه وابسته است و موضوعاتی مانند روش آموزش، فرصت تمرین و شرایط انتقال اهمیت دارند.

کوچینگ و منتورینگ چه نقشی دارند؟
یک مدیر تازه‌کار معمولاً با موقعیت‌هایی روبه‌رو می‌شود که پاسخ درست آن‌ها در کتاب یا کلاس مشخص نیست. در اینجا کوچینگ و منتورینگ می‌توانند مکمل آموزش باشند. کوچ به مدیر کمک می‌کند مسئله را بهتر ببیند، گزینه‌ها را بررسی کند و از تجربه خود یاد بگیرد. منتور نیز می‌تواند تجربه‌ای را منتقل کند که در کتاب‌ها وجود ندارد؛ تجربه تصمیم‌گیری، اشتباه کردن، مدیریت افراد دشوار و عبور از بحران‌های واقعی. از این منظر، برنامه توسعه مدیران باید یک مسیر باشد، نه مجموعه‌ای از دوره‌ها.
​​​​​​​
جمع‌بندی
سازمانی که افراد را به دلیل تخصص فنی ارتقا می‌دهد اما برای نقش مدیریتی آماده نمی‌کند، بخشی از مسیر توسعه خود را نادیده می‌گیرد. مدیر خوب الزاماً کسی نیست که از همه اعضای تیم متخصص‌تر باشد؛ مدیر خوب کسی است که بتواند توان جمعی تیم را افزایش دهد. به همین دلیل توسعه مدیران باید از «آموزش مهارت‌های مدیریتی» فراتر رود و تجربه، کوچینگ، بازخورد و مسئولیت واقعی را دربرگیرد.

منابع
Lacerenza, C. N., et al. (2017). Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology.
Day, D. V. (2000). Leadership Development: A Review in Context. Leadership Quarterly.
Noe, R. A. Employee Training and Development.
Burke, M. J., & Day, R. R. (1986). A Cumulative Study of the Effectiveness of Managerial Training.